Verflochtene Industrie

Frühe Pionier*innen des Kletter- und Bergsports waren mit Lederhosen, Wollhandschuhen und Hanfseilen ausgerüstet. An den Füßen trugen sie Lederschuhe mit Ledersohlen, die mit Nägeln beschlagen waren. Seilrisse, Erfrierungen und andere Unannehmlichkeiten gehörten damals dazu: Der Tod am Berg war gesellschaftlich akzeptiert. Doch nicht alle Seilschaften wollten diesen Umstand akzeptieren. Vitale Bramani, selbst Bergsteiger, entwickelte zusammen mit dem Reifenhersteller Pirelli und Ettore Castiglione eine Sohle aus Gummi mit Profil, die mehr Reibung haben sollte als die Ledersohle. 1937 meldeten die beiden die Gummisohle zum Patent an und durchstiegen noch im selben Jahr zusammen erstmals die Piz Badile Nordwestwand. Das gelbe „Vibram“-Label auf Outdoorschuhen ist mittlerweile so bekannt wie das „Bio“-Siegel auf Lebensmitteln.

Der Tod am Berg war gesellschaftlich akzeptiert.

Viele Erstbegehungen der frühen Helden sind eng verknüpft mit Outdoorprodukten, die den Sport revolutionierten: Anderl Heckmeier trug 1938 bei der Eiger Nordwand Erstbegehung einen Deuter Rucksack und auch Hermann Buhl schnallte sich einen Deuter „Tauern“ auf die Schultern bei seiner Solobegehung des Nanga Parbat 1953. Yvon Chouinard tat sich mit Thomas Frost zusammen und gründete 1965 „Chouinard Equipment“: Sie schmiedeten Felshaken und Karabiner. Als klar wurde, dass ständiges Ein- und Ausschlagen der Haken den Felsen zerstörte, suchten sie nach Alternativen. Klemmkeile und Hexentricks, die sie „Chocks“ nannten, waren eine Revolution in der Absicherung von Felsrissen.

Das damals wenig profitable Metall-Business wurde 1989 verkauft und Ende 1989 entstand daraus die Marke Black Diamond mit Sitz in Salt Lake City (Utah).

Auf der anderen Seite des Ozeans, auf den Britischen Inseln, spielte sich eine ganz ähnliche Geschichte ab: Danny Moorhouse war der Eigentümer von „Clogwyn Climbing Gear“ in den 60er- und 70er-Jahren, ging dann aber bankrott und gründete 1981 zunächst „Moorhouse Engineering“ in Bathesda. Die ersten Produkte waren eher für Industriekletterer bestimmt, bald begannen sie auch mit dem Schmieden von Kletterausrüstung. 1986 zogen sie nach Llanberis, mitten im Klettereldorado Nordwales; die Firma wurde zu DMM International (DMM von „Danny Moorhouse Mountaineering“). Die anderen Direktoren waren Richard Cuthbertson und Fred Hall. Paul Simkiss kam als vierter in die Seilschaft und war für den Bereich „International“ verantwortlich.

Chouinard hingegen richtete seine Aufmerksamkeit auf Bekleidung. Anfang der 70er verkaufte er Rugby-Shirts aus Schottland, Wollhandschuhe aus Österreich und selbstgestrickte Mützen aus Boulder, Colorado. Mit synthetischen „Faserpelz“-Jacken gelang schließlich der Durchbruch. Zusammen mit Rick Ridgeway (der immer noch Vizepräsident von Patagonia ist), überlebte Yvon einen Lawinenabgang 1980 im Himalaya nur knapp. Ein weiterer Seilpartner Chouinards, Douglas Tompkins, gründete Anfang der sechziger Jahre sein eigenes Unternehmen. Zunächst entstand eine Kletterschule in San Francisco, dann ein Outdoorladen und schließlich die Marke The North Face. 1970 hatte Tompkins genug vom Sportbusiness und verkaufte The North Face. Mit seiner damaligen Frau Susie gründete er den Modekonzern „Esprit“, mit dem sie Millionenumsätze machten. 

Das Vorhaben einer anderen Seilschaft führte zu einer Weiterentwicklung in der Schweiz: Die Seilwarenfabrik AG Lenzburg stellte ein geflochtenes Seil aus Nylon her, das bei der Schweizer Everest-Expedition 1963 zum Einsatz kam. Eher statisch und mit 11 Millimetern auch nicht gerade dünn, war dieser „Strick“ dennoch ein Startschuss für die Entwicklung heutiger Dynamikseile. Die Geschichte der Mammut Seilerei, gegründet von Kaspar Tanner im Schweizer Dintikon, hat seine Wurzeln im Jahre 1862 und dürfte damit das älteste Bergsportunternehmen der Welt sein. Kommerziell erhältlich waren dynamische Bergseile allerding zuerst von Edelrid (Gründungsjahr 1863 von Edelmann und Ridder), die bereits 1953 erste Kernmantelseile herstellten.

Die Anfänge der meisten Bergsportfirmen ähneln sich wie die Geschichten ihrer Gründer*innen: Mit wenig Kapital und guten Ideen wurden Produkte für den eigenen Bedarf und den der Kletterfreund*innen produziert, später ganz lokal oder aus dem Kofferraum heraus verkauft. Das Internet war in weiter Ferne und Onlinehandel unbekannt, alles wurde selbst in Augenschein genommen, bevor es gekauft wurde. So sitzen Marken – damals wie heute – in Tälern im hintersten Winkel der Welt, in Fulpmes (AustriAlpin), Llanberis (DMM), Isny (Edelrid) oder Taufkirchen (Ortovox). Mitarbeitende wurden eingestellt, die Firmen wuchsen rasant und ihre Produkte wurden weit über die Landesgrenzen hinaus bekannt. Schließlich lagerten erste Firmen ihre Produktion nach China aus, wurden von größeren Unternehmen aufgekauft oder gingen an die Börse.

Krisen und Konsolidierungen

Das Wachstum der Outdoorbranche schien ungebremst. Aber: Wirtschaftliche Veränderung kommt und geht in Wellen. Mit der Ölkrise in den 70er-Jahren begannen einige Unternehmen mit dem Outsourcen der Produktion in Billiglohnländer. Ende der 80er-, Anfang der 90er-Jahre platzte die „Dotcom“ Blase und viele Firmen, auch in der Outdoorindustrie, gerieten durch die Rezession in eine Schieflage. Firmen wurden verkauft, Patagonia schrammte knapp an der Katastrophe vorbei und musste viele Mitarbeitende entlassen. Kleinere, organisch gewachsene Firmen mussten sich organisieren und professionalisieren: Management-Strukturen wurden geschaffen und Buchhaltungen eingeführt.

Sortimente wurden zusammengestrichen: In dieser Zeit wurden die Grundlagen der heutigen Strukturen gelegt, das Verlagern der Produktion in Billiglohnländer wurde noch einmal forciert. In den Folgejahren wurden zweistellige Wachstumszahlen generiert. Dann kam die Finanzkrise 2008, die die Outdoorbranche zwar allgemein gut durchsegelte, an deren Ende 2010 aber einige Firmen ihren Besitzer wechselten. Einige der Käufer waren in Bergsportkreisen kein Begriff mehr. Firmen wurden also verkauft, beispielsweise Timberland an Vanity Fair (VF), Black Diamond wurde an Clarus Corporation verkauft. In der Coronakrise wiederholt sich dieses Phänomen nun voraussichtlich.  

Die Branche kommt bis jetzt zwar gut durch die Krise, jenseits der Krise wird jedoch wieder eine Konsolidierung erwartet. „Innerhalb der Branche wird gerade diskutiert, wie man das Risiko durch Krisen minimieren kann, wie man beispielsweise Lieferketten verkürzen kann und wieder mehr Kontrolle über die eigene Produktion erreichen kann“, sagt Dr. Pamela Ravasio, die auf ihrem Fachblog shirahime.ch über Corporate Responsibility berichtet. „Strategien wie ‚carry-over-styles‘, sprich, die Kollektionen über mehrere Saisonen gleich lassen, werden ebenso ausprobiert wie ‚local to market‘-Strategien, was so viel heißt wie vom Garten auf den Tisch ohne Umwege“, so Ravasio weiter. Ravasio denkt, dass enormes Kapital benötigt wird, um neue Strukturen aufzubauen und Firmen krisenresistenter zu machen. Die Produktion zurückholen in die Mutterländer der Unternehmen? Ravasio winkt ab: „Weder gibt es genügend Platz noch Arbeitskräfte in dem Umfang, der benötigt würde, um die derzeitige Produktion zu stemmen.“

State of Trade

Es gibt nach wie vor viele Familienunternehmen wie Schwan-Stabilo oder Vaude. Einige Firmen werden an der Börse gehandelt (BD, VF, Amer). Dabei sind manche Sportfirmen noch in Familienbesitz und werden an der Börse gehandelt, sprich, die Familien halten den größten Anteil der Aktien (Adidas, Decathlon). Oder sie werden gehandelt und trotzdem hat eine einzelne Person die Entscheidungsgewalt, da sie die Aktienmehrheit hält wie beispielsweise Martin Nordin bei der Fenix Outdoor Gruppe, die an der Börse in Stockholm gehandelt wird.

Wer führt die Seilschaft?

Firmen, die Inhaber-geführt sind oder in Familienbesitz, bestenfalls noch mit Fachkenntnis im Bergsport und einem starken sozialen Bewusstsein, können unabhängige Entscheidungen treffen. Börsengehandelte Firmen sind einerseits ihren Aktionär*innen verpflichtet, können aber auch investieren und höhere Risiken eingehen, wenn es um neue Produkte geht. In den meisten Ländern besteht die treuhänderische Pflicht der Geschäftsführer eines Unternehmens darin, den Wert für die Aktionäre zu maximieren, und zwar auf Kosten aller anderen Überlegungen! Wer anteilig in eine Firma investiert, freut sich über satte Dividenden, Endkund*innen freuen sich vielleicht über günstigere Preise durch „kostenoptimiert“ produziert Ware. Doch wie nachhaltig kann eine solche Unternehmensform agieren? „Sobald Unternehmer Fremdkapital beschaffen müssen oder über Nachfolgeplanung, Liquidität oder Börsengang nachdenken müssen, ist der Großteil neuer Anstrengungen – beispielsweise in Sachen Nachhaltigkeit und Umweltschutz – bisher in der Regel hinfällig oder mindestens nicht von Relevanz“, beobachtet Dr. Pamela Ravasio.

In den meisten Ländern besteht die treuhänderische Pflicht der Geschäftsführer eines Unternehmens darin, den Wert für die Aktionäre zu maximieren, und zwar auf Kosten aller anderen Überlegungen!

Bei allen milliardenschweren Textilunternehmen kommt es also auf die Strukturen an, auf die Vorstandsmitglieder und deren Einfluss auf die Marken. Sprich: Was für eine Seilschaft verbirgt sich hinter dem Management eines Unternehmens? Ist sie bereit für die Herausforderungen, die der Klimawandel mit sich bringt? Wie viel Fachwissen besitzen die Entscheidungsträger und wie weit sind sie – auch von der Altersstruktur und den Vorlieben her – entfernt von ihrem Zielpublikum? Dass manche Seil-Ersten die Schizophrenie zwischen Mode-Business und intakter Natur – die Voraussetzung für ihren geliebten Bergsport – erkannt haben, zeigen die Beispiele von The North Face, deren Gründer Douglas Thompson riesige Ländereien in Chile kaufte, rund 10.000 Quadratkilometer, um sie in einen Nationalpark zu verwandeln oder Yvon Chouinard, der seine Firma Patagonia in eine Benefit Corporation ummünzte, einer US-amerikanischen Rechtsform, die Unternehmen zu Transparenz und gesellschaftlichem Engagement verpflichtet und zumindest mittelfristig verhindert, dass Patagonia an der Börse landet.

Krisen wie der Klimawandel oder Corona stellen die Industrie vor neue Herausforderungen. Krisen bieten aber auch Chancen. So hat die Pandemie nicht nur die Digitalisierung in den Firmen vorangetrieben, sondern zugleich den Outdoor-Boom verstärkt. Die gesteigerte Nachfrage wird Auswirkungen auf die Industrie zeigen. Welche neuen Seilschaften sich deshalb in der Unternehmenslandschaft bilden werden und in welche Richtung und Höhen diese klettern, wird die Zukunft offenbaren.